2026年5月，《关于进一步深化国资国企改革的方案（2026—2029年）》正式印发，新一轮长达四年的改革周期就此全面开启。这是在国企改革三年行动、国企改革深化提高行动之后的又一项重大战略部署，本轮改革是立足于十五五开局的关键节点，把国有经济布局的优化、结构的调整放在了首要位置。
和过去改革侧重于内部治理及制度补短板不一样，本轮改革的深层变革在于促使国资国企实现三个跨越，也就是从规模扩张朝着价值创造跨越、从行政管控朝着市场化经营跨越、从泛多元布局朝着主责主业聚焦跨越。这样的逻辑转换，表明国资国企战略性重组正经历着一场从量到质的深刻转型。
本文试着从逻辑转换、重组路径、机制保障、深层挑战这四个维度，全面剖析这场改革的新思路。
一、逻辑转换：从规模崇拜到价值重构
（一）规模扩张的路径依赖及其困境
长久以来，国有企业尤其是中央企业在规模扩张方面不断迈进。世界五百强榜单里央企数量持续增加，曾经被当作国企改革成效的直观体现。但是规模扩张的背后，布局分散、创新动力缺乏、经营机制刻板、市场估值不高、风险防控软弱等结构性矛盾越发明显。
国有经济布局战线长且分布广泛，高端领域欠缺而低端领域过剩，部分传统产业逐渐进入增长极限，一些新兴产业还没有完全形成竞争优势。更需警惕的是，在市场化程度较高的领域中，国有企业之间也存在非理性竞争，造成资源内耗与行业内卷。
规模扩张没有必然带来核心竞争力的同步提高，反而在一定程度上掩盖了深层效率问题。
（二）价值创造成为新的评价标尺
本轮改革取得的最为突出的进展，在于把过去以体量为导向的评价模式进行了根本性的扭转。新一轮战略性重组并非单纯地看重企业的体量规模，而是将能不能强化国家战略方面的不足、带动产业实现升级当作核心的衡量标准。
改革清晰地确定了具有刚性的量化指标，具体为到2029年的时候，要把中央企业超过88%的营业收入汇聚到国民经济97个行业大类里的20个重点行业之中，单个企业的核心主业数量不超过3个，严格把控非主业投资在企业总投资中的比例。
这一目标所具有的实质意义，是借助强硬的约束手段促使国有企业从单纯地拓展业务范围转变为深入钻研主业，从一味地追求账面数字转而追求实实在在的价值创造。改革的内在逻辑已然不再是单纯地扩大规模，而是要增强功能、提高质量、塑造出不可替代的优势。
（三）三个集中作为布局优化的总遵循
本轮重组整合有着重要的总纲领，即国有资本的三个集中。这三个集中具体是，国有资本要朝着关系国家安全、国民经济命脉的重要行业与关键领域集中，往关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域集中，向具有前瞻性战略性的新兴产业集中。
这三个集中并非只是简单调整产业目录，而是对于国有资本功能定位进行的一次系统性重构。它让国有资本在战略安全领域强化控制力，在民生保障领域提高服务力，在前沿科技领域增强引领力。
所有的重组、投资、资产处置工作都是围绕着这个准则来进行与落实的。这也就意味着国有资本会从泛多元布局里面进行战略性收缩，在核心赛道上集中力量发力，利用有限的资源去承载最大的战略效能。
二、重组路径：横向整合、纵向贯通与专业化深耕
（一）横向整合破解同质化内卷
同类业务进行横向整合乃是本轮重组最为直接的突破关键所在。长久以来，诸多央企于同一领域展开重复布局、出现同质竞争这种情形屡见不鲜。就拿能源领域来说，石油、电力、煤炭等行业的央企彼此之间业务存在交叉、设施也有重复建设等问题一直都存在。
横向整合的核心逻辑在于借助合并同类项消除内部消耗、进而形成规模效应。在2026年极具标志性的案例便是中国石化与中国航油的重组。
2026年1月份的时候，国资委批准了这两家央企实施重组，到7月11日时中国石化宣告重组完成，中国航油正式成为中国石化二级全资子公司。这一重组仅仅花费了六个月时间，就整合了资产规模达2.8万亿的能源版图。
其战略意图一方面在于消除航油领域的同业竞争，另一方面在于打通石化与航油的产业链条，以此提高我国能源安全保障的整体能力。横向整合的目的并非要消灭竞争，而是把竞争从低水平重复转变为高水平协同。
（二）纵向贯通打造链主企业
要是横向整合能解决同一方面资源分散的问题，那么纵向整合关注的就是打通产业链上下游存在的堵点和断点。改革明确提出要沿着产业链去补短板进而建立链主企业。链主企业的核心功能并非取决于规模大小而是在于对产业链关键环节拥有的主导力、控制力。
中央企业被赋予了双重角色，一方面要作为链主主导产业链的关键环节，另一方面还要孵化培育专精特新企业，以此建立起自主可控、安全高效的现代化产业模式。在2026年3月的时候，中国神华花费1335.98亿元收购了国家能源集团的12家核心企业股权，交易完成之后煤炭保有量从415.8亿吨增长到了684.9亿吨，最终形成了煤电化运全链条闭环。
这一案例所带来的启示是：纵向整合的价值并非单纯地体现在资产规模的叠加上面，而是体现在产业链关键环节实现自主可控、协同效率得到提高方面。国有资本正从分散的产业节点朝着完整的产业生态不断演进。
（三）专业化整合聚焦核心能力
除了横向与纵向这两种方式外，本轮重组还有第三条路径，即专业化整合。专业化整合的关键在于把分散于不同企业、但具备相同专业属性的业务单元集中起来进行管理，以此形成专业领域的规模优势、技术积累。
到 2025 年时，围绕国家能源安全与绿色发展这两个重点，要完成中国雅江集团的组建工作，并且高质量地推动雅下水电工程开始动工建设，还要完成中国长安汽车集团的组建，重新塑造汽车产业的竞争新趋势，加速智能网联新能源汽车产业朝着高质量方向发展。
在新材料、人工智能等领域，有 8 组共 17 家单位进行了集中签约。专业化整合的内在逻辑是让专业的人员去做专业的事情，使得分散的专业能力汇聚成为系统优势。它并非只是单纯的合并报表，而是技术、人才、数据等核心要素的深度重新组合。
三、机制保障：分类考核、治理升级与瘦身健体
（一）精准分类考核重塑行为导向
重组整合能不能产生实际效果，要看考核指挥棒朝着什么方向。这次改革推行精准分类考核评价，突出价值创造导向，进行国有经济增加值核算。考核不再搞一刀切，实行一企一策的差异化评价。
商业类国企重点关注经济效益、资本回报、市场竞争力，公益类国企着重突出公共服务质量和社会效益。这项改革的深层意义是：想要从根本上改变国有企业的行为动机，不是只为了做大而盲目做大，而是为了创造真实价值去经营。
考核的差异化代表评价标准的精准化，评价标准的精准化也就代表资源配置的理性化。
（二）一表多单与治理能力现代化
重组整合并非只是资产的单纯物理合并，更是治理模式方面的深度融合。中国特色现代企业制度的关键所在是清晰划分各治理主体的权责界限。本轮改革中有一项重要的制度创新是一表多单的权责清单模式，它把党委前置研究、董事会决策、经理层经营等各项权责进行系统整合并直观呈现出来，在一张总表之下明确不一样事项、不同治理主体的决策途径和行权方法。
董事会建设也从关注数量转向注重质量，依照企业的功能、层级、规模有差异地推进。治理能力实现现代化，是重组后的新国企能否切实产生协同效应的制度保证。
（三）瘦身健体与存量资产盘活
除了加法之外，减法同样具有重要意义。改革需要坚决地退出那些并非主营的业务、缺乏优势的业务、低效甚至无效的资产，对多层级的低效架构进行压缩。针对低效、亏损、非主营的资产展开分类处置，以此来盘活存量资产。瘦身健体并非单纯的裁员减编之事，实则是对国有资本配置效率进行的一种系统性检查。
在2026年1月至5月期间，A股市场出现了224起央企并购重组事件，涉及43家央企集团。截至7月初的时候，国有控股上市公司总共发生了817起并购交易案例。加法和减法同时进行，国有资本在流动的过程中实现了从低效领域向高效领域的转移。
四、深层挑战：重组之后的路如何走
（一）物理合并与化学融合的距离
资产过户、股权变更在进行重组整合时属于相对容易达成的部分，然而文化融合、机制再造却是重组整合中较难实现的方面。各个企业具备不一样的管理风格、薪酬模式、用人文化、利益格局，单纯的合并所带来的可能并非协同效应，而是会出现一加一小于二的内耗现象。
怎样促使重组之后的企业切实产生积极的变化，而不是仅仅停留在物理方面的简单拼凑，这是改革过程中必须要直接面对的深层次课题。实现这一点不仅需要在制度设计上做到精细，同时还需要投入时间、保持耐心。
（二）行政力量与市场逻辑的平衡
战略性重组本质上具有很强的行政主导性质，然而重组之后的企业必须要接受市场竞争的考验。怎样在政府意志和市场规律之间寻找到平衡的点，使得既不会由于过度行政化而让市场信号发生扭曲，也不会因为完全放任不管而偏离战略目标，这对改革者的智慧而言是一种考验。
采用市场化的方式来推动重组整合，这意味着在方向把控方面要坚持战略导向，在操作执行方面要尊重市场规律。走这一平衡木并不是一件容易的事情。
（三）规模收缩与功能增强的张力
三个集中朝着主责主业聚焦，这表明国有资本得在一定程度上收缩战线。然而收缩哪些领域、保留哪些能力、放弃哪些业务，其中涉及复杂的利益博弈与战略判断。要是过度收缩，国有资本可能会在一些重要但当下不盈利的领域缺位，要是收缩不足，就没办法达成真正的聚焦。
怎样在规模收缩之际实现功能增强，这是改革不得不破解的悖论。
五、结语
新一轮国资国企改革当中的重组逻辑，正经历着从量到质的深度转变。其不再仅仅追求做大规模这类数字游戏，而是着重于进行锻造核心功能的战略重塑。有三个集中给出了发展方向，横向整合、纵向贯通给出了实现路径，精准考核与治理升级建立起了保障模式。不过重组只是一种手段，价值创造才是最终目的。
当营收的88%集中于20个行业这一目标达成的时候，我们真正需要检验的，并非数字是否符合标准，而是国有资本在国家安全、产业引领、民生保障这些关键领域是不是真正发挥出了不可替代的作用。
这可能才是从量到质转型的终极答案所在。
